Gobernanza y gestión organizativa del Colectivo Kikibá: emprendimiento rural de mujeres mayas

Este artículo se enfoca en la experiencia del comité regional Kikibá del sur de Yucatán y del comité regional Kikibá de José María Morelos, Quintana Roo. No se busca comparar cuál de los dos comités alcanzó mayor organización, sino identificar aprendizajes comunes que puedan orientar la gestión de otros emprendimientos rurales colectivos liderados por mujeres. Esta decisión metodológica responde a la naturaleza del caso, pues, aunque existen diferencias territoriales en logística, clientes y rutas comerciales, ambos comités comparten una misma trayectoria de construcción organizativa basada en la intervención técnica y los liderazgos de mujeres.

La pregunta que guía el trabajo es ¿cómo se configuró la gobernanza y gestión organizativa del Colectivo Kikibá a partir de los comités regionales del sur de Yucatán y de José María Morelos, Quintana Roo? El objetivo es comprender cómo la interacción entre intervención técnica, liderazgos, acuerdos colectivos, calidad y mercado permitió construir una gobernanza rural liderada por mujeres mayas.

Métodos

El trabajo se elaboró como una sistematización de experiencia con enfoque cualitativo y apoyo documental. Se adopta el estudio de caso como estrategia metodológica porque permite profundizar en un fenómeno situado y comprender sus rasgos particulares a partir de múltiples fuentes de información. Soto Ramírez y Escribano Hervis (2019) señalan que el estudio de caso permite analizar en profundidad una problemática determinada mediante un sistema de métodos coordinados; su valor no radica en la generalización estadística, sino en la posibilidad de caracterizar el desarrollo y las peculiaridades de un caso.

La unidad de análisis es el Colectivo Kikibá, entendido como un caso único con dos expresiones territoriales: el comité regional del sur de Yucatán y el comité regional de José María Morelos, Quintana Roo. El análisis no se orientó a establecer una jerarquía entre comités ni a medir cuál está más consolidado. Por el contrario, se buscó identificar elementos comunes del proceso organizativo que puedan ser útiles para otros emprendimientos rurales colectivos.

Las fuentes fueron documentos técnicos del proyecto, memoria del emprendimiento, materiales de centros de acopio, casos de negocio, registros de trazabilidad, reportes narrativos, evaluaciones y conocimiento directo del proceso desde el rol de oficial de monitoreo y evaluación. También se incorporó información operativa sobre integrantes actuales, acuerdos de precio, reglas de calidad, logística y continuidad comercial.

El procedimiento de análisis tuvo cuatro etapas. Primero, se revisaron los documentos internos y externos para reconstruir la trayectoria del colectivo. Segundo, se organizaron los datos en categorías: intervención técnica, liderazgos comunitarios, reglas colectivas, gestión de acopio, trazabilidad, mercado y tensiones organizativas. Tercero, se elaboraron matrices de síntesis para identificar problemas organizativos y respuestas colectivas. Finalmente, se contrastaron los hallazgos con literatura sobre organizaciones comunitarias, liderazgo comunitario y mujeres rurales organizadas para la producción.

Desarrollo del trabajo

Primeros pasos del proyecto y desarrollo de capacidades productivas

El proyecto Mujeres Emprendedoras, implementado por Heifer México con financiamiento de la Fundación W. K. Kellogg, surgió durante la pandemia para impulsar la comercialización local y regional de huevo de gallina libre de jaula producido por mujeres mayas.

El inicio del proyecto se sostuvo en un acuerdo práctico de corresponsabilidad. Heifer entregó una parvada inicial de 50 aves Rhode Island y Nick Brown, de aproximadamente 12 semanas, además de alimento para desarrollo. La familia aportó espacio, materiales y trabajo para construir el gallinero. De esta forma el emprendimiento inició con una inversión compartida, donde el proyecto aportaba activos y capacitación, mientras las familias asumían el cuidado cotidiano y las condiciones físicas de producción.

La corresponsabilidad también tuvo una dimensión económica. La parvada inicial costó aproximadamente 7,500 pesos mexicanos, el alimento cerca de 1,200 pesos mexicanos y el gallinero representó para las familias una inversión promedio de 4,500 pesos. Como se observa en la Tabla 1, los aportes iniciales combinaron inversión institucional y familiar. Esta base material permitió iniciar la producción y colocó desde el principio una regla de compromiso compartido.

Tabla 1. Aportes iniciales para el establecimiento de las granjas familiares

Fuente. Elaboración propia con información de registros del proyecto Mujeres Emprendedoras.

La capacitación para la instalación de gallineros mostró una primera tensión de género y de saberes técnicos. Algunas parejas o esposos de las emprendedoras no quisieron seguir las instrucciones del equipo técnico porque consideraban que ya sabían construir un gallinero. La tensión no era menor. Para el proyecto, el gallinero es el espacio central de una unidad productiva orientada al bienestar animal, la bioseguridad y la producción de huevo libre de jaula. Las medidas, la ventilación, el área de galera, el área de pastoreo, los nidales, los bebederos, las perchas y el control de limpieza responden a criterios técnicos que buscaban cuidar a las aves y asegurar un producto distinto al huevo industrial. Esta tensión reveló que el emprendimiento de las mujeres se construía dentro del espacio familiar, donde las decisiones productivas podían ser disputadas.

La lista de verificación colocada en los gallineros ayudó a convertir las recomendaciones en prácticas observables. Revisaba limpieza, medidas del gallinero, área de pastoreo, comederos, bebederos, cama seca, nidales, cortinas, alimento balanceado, agua limpia, tapete de cal, separación de especies, recolecta diaria, limpieza del huevo, identificación de fecha de recolección y llenado de bitácora.

Organización y resolución de tensiones productivas

El proceso de intervención avanzó de la instalación física hacia capacidades productivas y empresariales. Las capacitaciones abordaron sanidad, alimentación, bienestar animal, calidad del huevo, gestión empresarial y costos productivos. Esta secuencia permitió que la producción dejara de depender solo del conocimiento de traspatio y empezara a operar con criterios de calidad, inocuidad, registro y trazabilidad.

La promotoría comunitaria fue el primer puente entre la capacitación y la práctica diaria. Heifer seleccionó promotoras por su disponibilidad, manejo de tableta electrónica y por contar con una cuenta bancaria para recibir un apoyo monetario. Estas mujeres realizaron visitas semanales a las granjas, revisaron el manejo de las aves, verificaron que se siguieran las recomendaciones técnicas y apoyaron con los primeros registros de producción y venta. En la etapa inicial, las promotoras funcionaron como un mecanismo para asegurar que el manejo se adecuara con las prácticas promovidas por el proyecto para el bienestar animal.

Cuando inició la postura aparecieron tensiones productivas que empujaron la organización. La primera fue el alimento balanceado. Algunas mujeres preferían no comprarlo por su costo o porque en su comunidad no podría encontrarlo y debía salir a las cabeceras municipales, pero esa decisión, si bien tiene un fundamento económico concreto, reducía la productividad de las aves. Con acompañamiento de Heifer, los grupos organizaron compras colectivas de alimento de postura a proveedores de Mérida. Esta respuesta mejoró el acceso a insumos y abrió rutas comerciales hacia comunidades donde antes no llegaban proveedores.

La segunda tensión fue el precio. Al inicio, cada emprendedora vendía el huevo según su criterio. El rango podía variar entre uno y tres pesos por pieza, lo que generaba diferencias internas y debilitaba la percepción de valor del producto. El equipo técnico de Heifer facilitó asambleas en ambas regiones para que mujeres de distintas comunidades analizaran los costos de producción y el precio del huevo blanco en el mercado. La decisión final fue tomada por las mujeres. Se acordó un precio mínimo de 2.50 pesos por pieza dentro de la comunidad y de 3.00 pesos fuera de la comunidad. Este acuerdo marcó un paso importante de la venta individual hacia la gestión colectiva.

En este momento se produjo un cambio importante. La mediación de Heifer fue necesaria para convocar, facilitar y ordenar las primeras decisiones, pero los acuerdos no fueron impuestos por el equipo técnico del proyecto. Las mujeres utilizaron su experiencia comunitaria para definir reglas, reconocer liderazgos y resolver conflictos.

Mercado local y mejora en la calidad

Las primeras ventas se realizaron en el mercado local. Al inicio hubo desconfianza hacia el huevo porque no era blanco y porque muchas familias estaban acostumbradas al huevo industrial. La aceptación creció en la medida que la comunidad observó cómo se producía, conoció el manejo libre de jaula y reconoció el sabor, la frescura y el cuidado de las gallinas. El mercado local tuvo entonces una función pedagógica. Permitió que las mujeres probaran el producto, explicaran su forma de producción y construyeran confianza con familiares, vecinas, tiendas y consumidoras finales.

La mejora de la calidad fue inseparable de esa relación con el mercado. Para sostener ventas dentro y fuera de la comunidad, las mujeres tuvieron que cuidar limpieza, fecha de postura, tamaño, peso, empaque y frescura. El huevo sucio, fisurado, pequeño o sin fecha clara no reflejaba calidad.

El mercado modificó la relación de las mujeres con su producto. Vender dentro de la comunidad implicó explicar por qué el huevo libre de jaula tenía otro color, otro precio y otro valor. La diferenciación se sostuvo en prácticas verificables en la granja. Al cuidar el huevo, las mujeres cuidaban también la confianza entre ellas y la posibilidad de sostener mejores precios.

Organización para la comercialización y vinculación al mercado

Un segundo paso se dio con la venta fuera de la comunidad y la vinculación al mercado, acopiadores empezaron a llegar a las comunidades para obtener el huevo, pero estos venían ya con reglas de calidad establecidas, peso, tamaño, limpieza, empaque. De la misma forma, hizo que una sola productora no pudiera cubrir la demanda de estos acopiadores.

Cuando la demanda ya no podía ser cubierta por una sola productora, los centros de acopio se volvieron necesarios. Los centros de acopio son puntos comunitarios de concentración y almacenamiento de huevo, liderados por productoras de pequeña escala, para garantizar calidad, inocuidad y trazabilidad. En la Figura 2 se observa a mujeres del centro de acopio de Tipikal, Yucatán, con rejas de huevo listas para su comercialización.

El centro de acopio fue más que un lugar para reunir huevo. Operó como un espacio de administración rural. Ahí se recibía el producto, se revisaba pieza por pieza, se registraba la cantidad entregada por productora, se verificaba la fecha de postura, se calculaba el pago, se colocaban etiquetas, se sellaba el huevo y se preparaba para su transporte. El documento operativo de funcionamiento establece roles mínimos de tesorería, registro y control de calidad. La tesorera resguarda el dinero, recibe pagos de clientes y paga a productoras. La responsable de registro anota códigos, fechas, cantidad, precio, monto y firma de conformidad. El control de calidad revisa limpieza, fisuras, peso, etiquetas y sellado.

La trazabilidad fue una herramienta técnica y organizativa. El equipo de monitoreo y evaluación generó códigos para las emprendedoras, de manera que cada casillero o reja permitiera identificar quién surtía el huevo, de qué comunidad provenía y cuál era la fecha de postura. Este sistema aumentó la confianza del comprador, pero también ordenó la responsabilidad interna. En la Figura 3 se observa al colectivo de José María Morelos en el centro de acopio de Kankabchén, durante el proceso de sellado del huevo.

La organización para la comercialización se formalizó mediante comités regionales. Heifer planteó la necesidad de organizarse y las mujeres definieron roles con base en su experiencia comunitaria. Ambos comités mantuvieron una estructura semejante con presidenta, secretaria, tesorera, representante comercial o de facturación y vigilancia. Los criterios para elegir a las representantes fueron prácticos. Participación voluntaria, iniciativa, producción de huevo, apoyo familiar para salir de la comunidad, capacidad de negociación y gallineros con criterios de bienestar animal.

En el comité regional de José María Morelos, Lidia asumió un papel de representación. En el comité del sur de Yucatán, Rosaura cumplió una función equivalente. Junto a ellas existieron otros liderazgos como lo zona las promotoras y las responsables de acopio. Estas mujeres no siempre ocupaban el cargo más visible, pero resolvían problemas cotidianos, explicaban acuerdos, revisaban calidad y ayudaban a que el colectivo siguiera funcionando. De tal forma que los comités regionales mantenían una estructura de tres niveles, la productiva en el traspatio de cada mujer, el centro de acopio en la comunidad y la vinculación comercial en lo regional.

La marca colectiva Kikibá reforzó este proceso. Kikibá fue registrada como marca ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial en agosto de 2021 como estrategia de diferenciación y agregación de valor, vinculada con producción local de mujeres de comunidades mayas, bienestar animal, trazabilidad, sello distintivo y códigos QR que permitían al consumidor final saber quién era la productora del huevo que consumía. La marca permitió presentar el producto con una identidad compartida, pero su fuerza dependió de que los comités sostuvieran calidad, registros, acopio y entrega.

La vinculación con mercados formales exigió una organización más compleja. En el sur de Yucatán, Heifer tuvo un papel relevante en la apertura de clientes en Mérida, incluida la relación con restaurantes TOKS. Los datos de vinculación comercial registran el inicio de la relación el 14 de septiembre de 2021, con dos sucursales en Mérida, 76 emprendedoras vinculadas, ocho comunidades y un sistema de trazabilidad operado mediante comités de acopio comunitarios (Heifer International México, 2022). En la Figura 4 se observa a mujeres del comité regional del sur de Yucatán durante una visita previa a la firma del convenio comercial con restaurantes TOKS en Mérida, Yucatán. Esta visita expresa el paso de la venta local hacia una relación comercial que exigía volumen, facturación, entrega puntual y calidad homogénea.

En José María Morelos, Quintana Roo, las mujeres dependieron menos de Heifer para construir cartera de clientes y organizaron ventas con hoteles y restaurantes de Bacalar. En un primer momento, conocidos y aliados de las mujeres productoras de huevo permitió el acercamiento a este mercado, sin embargo, las mujeres se organizaron para ir a ofrecer el huevo directamente a los hoteles, restaurantes y tiendas de especialidad generando así una cartera de clientes propia, que les permitió levantar pedidos y organizar la entrega. En algunos territorios, la intervención externa funcionó como puente hacia clientes formales. En otros, la cercanía con mercados turísticos y la iniciativa de las lideresas permitió construir relaciones comerciales propias.

La logística fue una condición crítica en ambos casos. En el sur de Yucatán, el acceso a carretera y la conexión entre comunidades permitió que el motocarro acopiara huevo, aunque el traslado a Mérida requirió apoyo adicional de Heifer. Se intentó trabajar con cooperativas para sostener la logística, pero no lograron mantener el servicio de manera estable. En José María Morelos, el motocarro no fue útil y las mujeres gestionaron un vehículo en su comunidad para trasladar el huevo. La comercialización colectiva requiere transporte confiable, rutas posibles y costos que puedan ser absorbidos por el modelo de negocio.

También hubo límites territoriales. Comunidades más alejadas como Cantamayec, Mayapán y Catmís en Yucatán, y Tabasquito y El Naranjal en Quintana Roo, enfrentaron mayores dificultades por distancia, caminos, bajo volumen o menor acceso logístico. En esos casos, el modelo pudo contribuir más a soberanía alimentaria, autoconsumo, ahorro familiar e ingreso local que a una cadena regional de mercado. Esto genera un aprendizaje, es difícil pensar en un modelo de negocios que pretenda vincularse a mercados basados en las ciudades si no se cuenta con accesibilidad logística.

La participación en comités produjo cambios visibles en las mujeres. Mejoraron su forma de registrar, su capacidad para tomar decisiones, su manejo de cuentas y su seguridad para hablar en público. También ganaron presencia en sus comunidades. Dejaron de ser vistas únicamente como productoras de traspatio y pasaron a ser reconocidas como mujeres con responsabilidades comerciales, capacidad de gestión y relación con clientes.

El proceso también generó tensiones. Las promotoras y responsables de acopio asumieron trabajo adicional que no siempre fue reconocido. Algunas mujeres salieron por problemas con sus parejas o por restricciones de participación en el hogar. Otros casos derivaron en separación del proceso por mal manejo o incumplimiento de acuerdos. Estas tensiones muestran que la gobernanza comunitaria requiere reglas, transparencia, rotación de responsabilidades y reconocimiento del trabajo cotidiano.

Discusión

La experiencia del Colectivo Kikibá muestra que la organización rural no se produce de manera automática por la entrega de activos productivos. El proyecto incorporó a 230 familias en un modelo de producción de huevo de gallina libre de jaula, pero solo una parte de las mujeres logró sostener procesos colectivos de comercialización. La evaluación final del proyecto documenta que, de 217 mujeres emprendedoras vinculadas a la marca colectiva, sólo 105 se organizaron en dos comités regionales, uno en Oxkutzcab con 76 emprendedoras y otro en Kankabchén con 29 emprendedoras

Desde la teoría de la organización rural, este hallazgo coincide con Pérez-Hernández, Núñez-Espinoza y Figueroa-Sandoval (2017), quienes plantean que las unidades productivas gestionadas por grupos organizados dependen de capacidades colectivas, confianza, cooperación y distribución de insumos. En Kikibá, la organización surgió cuando las mujeres enfrentaron problemas que no podían resolver de manera individual. La compra de alimento balanceado, la fijación de precios, el acopio de huevo, la revisión de calidad y la trazabilidad exigieron acuerdos colectivos. La organización permitió reducir costos de transacción, ordenar la relación con proveedoras y clientes, sostener una identidad común y acceder a mercados que una sola productora no hubiera podido cubrir. En este sentido, el colectivo no debe leerse únicamente como una suma de granjas familiares. Su aporte está en haber construido una unidad organizativa capaz de coordinar producción, establecer reglas y responder a exigencias comerciales.

La intervención de Heifer fue necesaria para abrir el proceso, pero su mayor aporte no fue sustituir la decisión comunitaria. Facilitó el análisis de costos, el diálogo sobre precios y la relación con actores de mercado. Sin embargo, las decisiones clave fueron tomadas por las mujeres. Esta distinción es importante porque, como señala Rojas Andrade (2013), la intervención comunitaria se fortalece cuando promueve la participación, la autonomía progresiva y la toma de decisiones de quienes forman parte del proceso. Bermúdez Peña (2010) ayuda a leer esta transición al señalar que las organizaciones comunitarias han pasado de ser vistas como receptoras de ayuda externa a asumir tareas de administración, ejecución de recursos, prestación de servicios y diálogo con actores externos. Kikibá expresa ese tránsito.

Rojas Andrade (2013) distingue entre el liderazgo por la comunidad, asociado a representantes visibles, y el liderazgo de la comunidad, entendido como capital social acumulado para impulsar cambios colectivos. Esta distinción permite comprender por qué en Kikibá no basta mirar a las presidentas de los comités regionales, es necesario mirar al conjunto de las mujeres del colectivo. Mujeres que pasaron de recibir activos a administrar un emprendimiento rural.

Los principales retos para la organización de mujeres rurales se ubican en la intersección entre economía familiar, género y territorio. Cárcamo Toalá, Vázquez García, Zapata Martelo y Nazar Beutelspacher (2010) advierten que la participación plena de las mujeres en una organización solo genera beneficios sustantivos cuando ellas acceden a la estructura de poder y a los beneficios económicos. Vázquez-Luna et al. (2013) también señalan que la organización puede mostrar indicios de empoderamiento económico, aunque requiere fortalecer la toma de decisiones colectiva e igualitaria. En Kikibá, las mujeres ganaron presencia comunitaria, fortalecieron sus capacidades al mismo tiempo que enfrentaban restricciones familiares, sobrecarga de trabajo y tensiones con parejas. La evaluación final de Mujeres Emprendedoras reportó avances en toma de decisiones, pero también señaló que las mujeres continuaron asumiendo más horas de trabajo doméstico y de cuidados, además de casos donde la participación generó conflictos de pareja y salida del proyecto.

La gobernanza del Colectivo Kikibá se configuró alrededor del control de calidad. Esta es una de las principales aportaciones del caso. La organización no se sostuvo solamente en la voluntad de colaborar, sino en acuerdos concretos. Pérez-Hernández et al. (2017) señalan que la organización rural permite gestionar recursos, negociar con actores externos y canalizar beneficios. En Kikibá, esa capacidad se observa cuando el acopio dejó de ser solo reunión de producto y se convirtió en una forma cotidiana de ordenar las responsabilidades de una actividad económica.

Tareas concretas como programar el acopio, recibir huevo por productora, revisar limpieza y fisuras, registrar cantidades, colocar etiquetas de trazabilidad, sellar piezas, transportar el producto, cobrar al cliente y pagar a cada emprendedora, demuestran el proceso de gestión del emprendimiento, la estructura de la cual depende. Puede considerarse una administración básica, pero es una administración real. Kikibá no opera como una empresa rural formalizada en todos sus componentes, pero sí como una organización que contiene una gestión organizacional.

La sostenibilidad del colectivo sin intervención directa de Heifer es posible, pero no está garantizada por sí misma. Las mujeres que lograron sostener ventas pudieron renovar sus parvadas, lo que implicó inversiones anuales de entre 7,500 y 9,000 pesos por cada nueva parvada de 50 aves. Esa reinversión depende de vender a un precio suficiente y de mantener clientes estables. Donde hubo mercado, mejores rutas y liderazgo local, la producción pudo renovarse. Donde la brecha económica fue mayor, la compra de alimento, la construcción del gallinero y la renovación de aves fueron más difíciles.

Kikibá desarrolló una forma propia de gobernanza y gestión organizacional. La intervención creó condiciones materiales, técnicas y comerciales. El liderazgo comunitario transformó esas condiciones en acuerdos y responsabilidades. La organización resolvió problemas productivos. El mercado obligó a mejorar registros, trazabilidad y cumplimiento. La gestión organizacional convirtió la venta de huevo en un proceso administrado por mujeres mediante reglas, roles y controles. En Kikibá, la gobernanza se construyó cuando intervención comunitaria, mercado y liderazgo de mujeres se volvieron parte de una misma práctica colectiva.

Conclusión

El análisis de los comités regionales del colectivo Kikibá nos permite comprender cómo la interacción entre intervención técnica, liderazgos comunitarios, acuerdos colectivos y acceso al mercado permitió construir una forma de gobernanza rural liderada por mujeres. Los hallazgos muestran que la gobernanza no surgió de un diseño institucional cerrado ni de una organización espontánea, sino de una coproducción entre intervención externa y agencia comunitaria. Heifer generó condiciones materiales, formativas y comerciales y las mujeres transformaron esas condiciones en una estructura de gestión.

Los aprendizajes replicables pueden resumirse en seis puntos. Primero, la organización debe nacer de una necesidad sentida y de problemas concretos, no de la imposición de una estructura. Segundo, los centros de acopio son espacios de gobernanza y no solo de almacenamiento. Tercero, la calidad debe construirse como una norma comunitaria verificable. Cuarto, la trazabilidad puede funcionar como herramienta comercial y como mecanismo interno de responsabilidad. Quinto, la logística debe diseñarse desde el inicio como parte del modelo de negocio, de lo contrario las desventajas estructurales se ven reflejadas en el desarrollo de la intervención. Sexto, los liderazgos de mujeres requieren reconocimiento, rotación de tareas y estrategias para evitar sobrecarga.

La principal limitación del estudio es que se basa en una sistematización interna realizada desde el acompañamiento del proyecto, por lo que futuros trabajos podrían profundizar mediante entrevistas a mujeres de los comités, análisis de redes de confianza y seguimiento longitudinal de los centros de acopio después del cierre del financiamiento. También sería relevante estudiar cómo se transforman las relaciones familiares cuando las mujeres asumen cargos comerciales y de representación comunitaria.

Kikibá muestra que el acceso al mercado puede consolidar emprendimientos rurales. Pero también muestra que el mercado no debe ser el único criterio de éxito, en comunidades con mayores barreras de acceso, el mismo modelo puede contribuir a soberanía alimentaria, ahorro familiar y fortalecimiento local. La experiencia de Kikibá aporta así una lección central para la gestión de emprendimientos rurales, la sostenibilidad organizativa depende de construir acuerdos, confianza y capacidades colectivas.

Referencias bibliográficas

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Vázquez-Luna, D., Mortera Pucheta, D., Rodríguez-Orozco, N., Martínez Martínez, M., & Velázquez Silvestre, M. G. (2013). Organización comunitaria de mujeres: del empoderamiento al éxito del desarrollo rural sustentable. La Ventana, 37, 262-288.